Cremona – Come trasformare le differenze in occasioni di apprendimento nelle imprese familiari – 2^ parte
Ci sono importanti aziende familiari in Italia che hanno dedicato tempo ed energia a passaggi generazionali di successo: Ferrero, Barilla, Cucinelli, Paglieri, ed altri.
Nelle imprese familiari le differenze tra generazioni non sono semplicemente una questione di età o di stile di lavoro. Quando un genitore fondatore si confronta con un figlio che entra in azienda, quello che sembra un disaccordo su come gestire un progetto o su quale tecnologia adottare è in realtà qualcosa di molto più profondo: è una questione di identità, valori trasmessi e riconoscimento reciproco.
La famiglia e l’azienda si intrecciano continuamente, e questo rende tutto più complesso. Un conflitto non resta confinato alla sala riunioni: arriva al tavolo di casa. Una decisione strategica non riguarda solo il business: tocca l’eredità, i legami affettivi, il senso stesso di appartenenza a un progetto comune.
E’ così che le differenze possono diventare fratture.
I dati sono eloquenti: solo tre imprese familiari su dieci sopravvivono alla seconda generazione, e appena una su dieci arriva alla terza. Il motivo principale non è mai la mancanza di soldi o di competenze tecniche. È quasi sempre l’incapacità di gestire le relazioni tra generazioni.
Il fondatore che non riesce a lasciare il timone, il figlio che si sente sempre sotto esame, i fratelli che competono per l’affetto e l’approvazione del genitore: sono dinamiche che si ripetono con regolarità, e quando non vengono affrontate cristallizzano l’organizzazione in uno stallo che può diventare fatale.
Ci sono alcuni meccanismi che vale la pena riconoscere. Spesso i senior detengono un sapere fatto di relazioni, intuizioni, esperienza su campo che non sempre viene esplicitato.
Per i giovani questo può creare frustrazione: percepiscono un’opacità, un “non mi dice tutto”, che genera sfiducia. Dall’altra parte, i senior vivono la spinta all’innovazione dei più giovani come una minaccia alla propria identità professionale, a tutto quello che hanno costruito, sentono di perdere il “controllo”.
C’è poi un meccanismo ancora più insidioso: nelle imprese familiari il ruolo professionale si confonde con l’identità personale. Quando un figlio propone di cambiare un processo aziendale, il padre può viverlo inconsciamente non come una proposta migliorativa, ma come una critica alla propria vita intera, al proprio progetto – “io ho fondato l’azienda e tu vuoi cambiarla?”
Questo rischia di generare reazioni difensive spropositate che possono innescare circoli viziosi difficili da spezzare.
Infine ci sono le alleanze sotterranee: quelle coalizioni informali tra generazioni o tra rami della famiglia che condizionano le decisioni in modo invisibile, alterando i flussi di informazione e creando climi relazionali tossici senza che nessuno ne parli apertamente.
Dalle differenze all’apprendimento: cosa serve davvero – l’intervento consulenziale di Sara Angeleri
Trasformare tutto questo in una risorsa non è scontato, ma è possibile. Servono però alcune condizioni precise durante l’approccio consulenziale.
Non basta tollerare le differenze tra generazioni: è necessario nominarle, portarle in superficie, parlarne. Insomma diventarne consapevoli. Quando le persone capiscono che il comportamento dell’altro non è un capriccio o un attacco personale, ma l’espressione coerente di un sistema di valori formatosi in un contesto storico diverso, il vissuto cambia. Cambia il modo di interpretare i gesti, le parole, i silenzi. E cambia anche la qualità della relazione.
In secondo luogo è importante creare spazi di scambio reale, dove l’apprendimento vada in entrambe le direzioni. Il vecchio modello del mentoring – il senior che insegna al junior – da solo non è sufficiente. Il vero apprendimento intergenerazionale è bidirezionale: il senior porta l’esperienza di processo, la capacità di leggere il contesto, la gestione delle relazioni costruite negli anni; il junior porta competenze digitali, velocità nell’elaborare informazioni, sensibilità a domande sociali nuove.
Infine diventa fondamentale definire chi decide e chi fa cosa e come.
È il modo in cui il sistema regola le relazioni lavorative tra le generazioni, distribuisce il potere in modo sostenibile, crea le condizioni perché ciascuno possa esprimere il proprio contributo senza sentirsi minacciato. E’ un discorso di confini, generazionali e lavorativi.
Consigli di famiglia, processi decisionali espliciti, spazi dedicati al dialogo non solo burocrazia: ma contesti culturali che permettono il confronto costruttivo.
Come fare nella pratica
Tutto questo si traduce in azioni consulenziali concrete. In ingresso un’attenta analisi dei valori, della vision e della mission fondanti l’organizzazione da parte di tutti gli attori coinvolti attraverso colloqui singoli e suddivisi per gruppo generazionale; sessioni di lavoro in cui ciascuna generazione esplicita questi valori e le proprie aspettative senza giudizio, ricercando altresì punti di dialogo, integrazione e maturazione. Programmi di mentoring strutturati dove il trasferimento di conoscenza va davvero in entrambe le direzioni; interventi di team coaching per costruire modalità di collaborazione tra le nuove generazioni, sperimentandole attraverso la progettualità e implementandoli nell’azione. Infine revisione dei processi comunicativi per ridurre le asimmetrie informative che alimentano diffidenza.
I risultati, quando questi percorsi sono ben progettati e sostenuti nel tempo, sono osservabili e tangibili: riunioni più efficaci, obiettivi più chiari e condivisi, comunicazione più fluida e diretta, riduzione dei conflitti: insomma più efficacia ed efficienza.
Le imprese familiari portano con sé un patrimonio straordinario: la continuità dei valori, la conoscenza profonda del contesto, la motivazione che solo la proprietà può generare.
Ma questo patrimonio rischia di diventare un peso quando le differenze generazionali vengono vissute come minacce anziché come risorse.
La sfida dunque non è eliminare le differenze, ma creare le condizioni perché ciascuna generazione possa apprendere dall’altra senza perdere la propria identità. In questo modo le imprese familiari non solo sopravvivono al passaggio generazionale ma diventano organizzazioni che apprendono, capaci di rinnovarsi continuamente attingendo alla ricchezza della propria storia e alla vitalità del proprio futuro.