Cremona – Come trasformare le differenze in occasioni di apprendimento nelle imprese familiari – 1^ parte
Ci sono Webinar che ispirano e creano connessioni, di pensieri ed azioni.
E’ ciò che è accaduto a Sara Angeleri, che incontra queste dinamiche nella sua pratica lavorativa quotidiana nelle organizzazioni come consulente alle risorse umane, con l’evento “Generazioni in azienda: dall’analisi dei driver motivazionali alle azioni concrete”, organizzato da Giunti Psychometrics.
“Non agire nelle imprese ha un costo: $56 miliardi persi ogni anno in conflitti generazionali non gestiti (fonte SHRM — Society for Human Resource Management) – che si traducono in: produttività persa; turnover evitabile; errori operativi e perdita di conoscenze.
Viceversa, integrare le generazioni presenta vantaggi rilevanti:
– Riduzione del turnover annuo: aziende con programmi di mentoring generazionale strutturati mostrano un tasso di turnover annuo significativamente più basso: dal 19% al 9% (Ricerca Reference Global, 2025 – campione di 420 aziende europee).
– Mentoring bidirezionale: quando il junior porta competenze digitali e il senior porta competenze di processo e contesto, si viene a creare una relazione di investimento reciproco.
– Aumento dei KPI di progetto nei team multigenerazionali: l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, in linea con ricerche comparative europee, documenta un incremento tra il 15 e il 20% nei KPI di progetto nei team a composizione generazionale mista rispetto a team omogenei.”
Cos’è una generazione?
Una generazione è un insieme di persone che, avendo avuto esperienze in comune fino alla maggiore età, condividono valori e comportamenti tipici simili.
Gestire le risorse umane significa comprendere che ogni generazione è influenzata da eventi che hanno inciso fortemente sulla loro educazione e sul loro modo di interpretare ed elaborare le informazioni.
Oggi, per la prima volta nella storia del lavoro, convivono in azienda fino a quattro generazioni contemporaneamente.
Nelle imprese familiari questa complessità si moltiplica: le differenze generazionali non attraversano solo l’organizzazione, ma si intrecciano con le dinamiche della famiglia, che spesso sono le stesse persone che siedono al tavolo delle decisioni aziendali. Il risultato è un sistema in cui gli strati generazionali si sovrappongono a quelli affettivi, identitari e di potere.
Ignorare queste differenze può diventare costoso. Gestirle con consapevolezza, invece, può diventare il principale vantaggio competitivo di un’impresa a conduzione familiare.
Capire le generazioni significa andare oltre gli stereotipi per leggere i valori profondi che orientano i comportamenti.
Per la prima volta nel libro “Generations: The History of America’s Future” di William Strauss e Neil Howe, si parla di teoria generazionale.
Nello specifico i Baby Boomers (nati tra il 1946 e il 1964), ancora presenti in molte realtà familiari come fondatori o figure di riferimento, sembrano aver costruito la propria identità, tra le altre cose, sul lavoro duro, sulla competizione e sull’autoreferenzialità: per loro il lavoro è vocazione e missione, e anche sacrifico, non semplicemente uno strumento. La Generazione X (1965–1980), oggi spesso nei ruoli di middle e senior management, tende a privilegiare flessibilità, work-life balance e autosufficienza, avendo imparato a cavarsela in contesti instabili. I Millennials (1981–1996), già parte sostanziale della forza lavoro, sono per lo più portatori di intelligenza tecnologica, digitalizzazione, orientamento alla condivisione e una spiccata velocità operativa. La Generazione Z (dal 1997 al 2010), infine, si distingue maggiormente per l’accettazione della diversità, l’orientamento al team, la ricerca di benessere psicologico nella vita e al lavoro e il desiderio di contribuire davvero con il loro operato, non solo di eseguire.
Queste differenze non sono capricci generazionali: sono differenze valoriali, motivazionali e comportamentali radicate. Negarle o minimizzarle può produrre incomprensioni, conflitti silenziosi e spreco di potenziale. Riconoscerle e valorizzarle, viceversa, apre spazi di apprendimento reciproco di straordinaria efficacia.
Anche in Italia abbiamo esperienze virtuose di aziende che stanno lavorando in un’ ottica di integrazione generazionale e “virtuoso inquinamento” di valori e competenze: cito Intesa Sanpaolo, Generali, Enel.